domingo, 8 de marzo de 2009
1.4.1 funciones administrativo
1.4.1 funciones administrativo
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo
1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
Etapas del proceso productivo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
Etapas del proceso productivo
1.4.1.2 Planeación.
1.4.1.2 Planeación.
Concepto:La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Principios:Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.
1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en:a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
· Inmediatos: hasta seis meses.
· Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres años.c. Largo Plazo: mayor a tres años.
Etapas De Planeación.Esta integrada por las siguientes etapas:Propósitos.Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás elementos.
b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
Investigación:La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
Premisas:Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:
a. De carácter político.
b. De carácter legal.
c. Económicas.
d. Sociales.
e. Técnicas.
f. Otros factores.
Objetivos.Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Clasificación de los objetivos:
1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
Estrategias:Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:
· Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
· Determinarlas con claridad.
· No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
· Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
· Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
· Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Políticas.Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Concepto:La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Principios:Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.
1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en:a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
· Inmediatos: hasta seis meses.
· Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres años.c. Largo Plazo: mayor a tres años.
Etapas De Planeación.Esta integrada por las siguientes etapas:Propósitos.Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás elementos.
b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
Investigación:La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
Premisas:Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:
a. De carácter político.
b. De carácter legal.
c. Económicas.
d. Sociales.
e. Técnicas.
f. Otros factores.
Objetivos.Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Clasificación de los objetivos:
1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
Estrategias:Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:
· Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
· Determinarlas con claridad.
· No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
· Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
· Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
· Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Políticas.Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
1.4.2.2 Objetivos Estratégicos, Supervivencia. Crecimiento.
1.4.2.2 Objetivos Estratégicos, Supervivencia. Crecimiento.
TEMA 4: objetivos de la empresa
1.- CONCEPTO DE OBJETIVO.
2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.
3.- OBJETIVO DE BENEFICIO.
4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO.
Concepto de Beneficio:
Desde el punto de vista intuitivo podría considerarse como cualquier punto de referencia que sirva para orientar las decisiones.
El concepto de objetivo como maximización de beneficios es muy útil para explicar los mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente, luego habrá que considerar una concepción de objetivo alternativa a la clásica.
Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el único agente que decide es el empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos más o menos dispares. Además, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir.
El concepto de maximización en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no hubiese innovación se podría admitir el conocimiento de estas alternativas pero con innovaciones es imposible conocerlas todas.
En segundo lugar deberíamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no existe la información perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si un resultado es un máximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto también es inviable.
A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximización se va a sustituir por el de niveles de satisfacción. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo único que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de decisión a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales elementos políticos destinados a influir sobre el resto de los agentes.
Matices importantes:
Si hay múltiples agentes habrá que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para él y van a ser los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribución.
Para que exista “pastel” (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el único que pone condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado la administración es la única que impone su porción.
La condición para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrirá si creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responderá a la cooperación de los agentes con una contraprestación. En esta dinámica habrá prestaciones de los agentes e incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema fundamental en la gestión de la empresa es diseñar un sistema de incentivos óptimo.
Si representamos esto gráficamente llegamos al concepto de objetivo:
Me queda una posible región compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezará a rendir menos, con lo cual me interesa cumplirlas simultáneamente.
En el caso de mercados perfectos solo habrá un punto común que satisfaga todas las restricciones que va a ser el punto de máximo beneficio, todas las empresas que estén en el mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean soluciones factibles.
En el equilibrio perfecto todos los agentes están recompensados con el mínimo que piden, en mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la región factible todos los agentes van a tener más de lo que piden (lo mínimo vendrá dado por las distintas restricciones), luego la empresa no está minimizando costes y por lo tanto no maximiza beneficios ya que paga más de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto sí debido a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mínimo que piden, a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias.
A nivel de empresa todo esto es una guía para tomar decisiones, si lo que se pretende es maximizar beneficios, la guía para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En la medida en que los agentes compitan entre sí, se reducen las ineficiencias. El empresario va a tratar de reducir el área factible a un único punto con lo cual no va a pagar a nadie más de lo mínimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia.
Cuanto más competitivo sea el mercado más se van a igualar las retribuciones del mismo factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en cuantía diferente. El que está al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del área factible y convertirá las distintas restricciones en guías de comportamiento y tratará de satisfacerlas simultáneamente.
El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solución va a ser la negociación entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas negociaciones podrían ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce.
Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del área factible (supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto está condicionado por la cuota de mercado luego el mantenimiento del beneficio significa mantener la cuota de mercado y si este está creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para mantener los beneficios a medio y largo plazo.
Objetivo de Supervivencia:
El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y cuando esta salta hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situación crítica de forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan directamente a la supervivencia.
La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de él y situarse en otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y continuar superviviendo.
Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto, la competencia, la tecnología, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando dentro de estos factores sobre todo la tecnología y el personal que son los factores que vana configurar el producto y la competencia.
Objetivo de Beneficio:
No es más que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condición necesaria para cumplir las restricciones a medio y largo plazo.
Diversas Medidas del Beneficio:
Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, económico, fiscal...
Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo único que se le puede pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con lo cual habrá que manejar el beneficio en términos relativos.
En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los costes, el beneficio económico incorpora el coste de oportunidad que es difícil de valorar. El beneficio contable representa aquello que “sobra” con lo cual debo repartir aquello que pueda sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoración a la hora de considerar los beneficios.
Para poder comparar los beneficios de distintas empresas éstas deben seguir una normativa contable homogénea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de valoración.
El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo debo considerar el numerador y el denominador:
Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio neto que será (BAIT - I) * (1 - t) .
Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos productivos independientemente de cómo lo financie:
Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista
Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera. Me va a interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y además la rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos condiciones se produce un apalancamiento financiero que será positivo en la medida en que RE > i.
También hay que tener en cuenta que el valor de i está relacionado con el cociente D/FP de manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sería endeudarme ilimitadamente siempre que RE > i.
Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfacción del resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestión que va a ser analizar las medidas a adoptar para mejorar la situación, finalmente también es importante analizar qué indicadores son los más adecuados.
Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de ver si es satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de comparación ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal.
Necesitamos medidas homogéneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad.
Además de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregación. Un grado muy elevado de agregación compensa las desviaciones entre sí con lo cual es necesario desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El hecho de desagregar implica descentralización lo cual lleva asociado dotar de poder de decisión a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel desagregado para evaluar cada nivel de decisión con lo cual lo importante va a ser los indicadores lo cual favorece la descentralización y evito la pérdida de información.
Dados los indicadores habrá que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo indicador se puede seguir la lógica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si actúo sobre una variable esto va a afectar al resto.
El origen último de la rentabilidad de una empresa está en el atractivo relativo del producto lo cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que también habrá que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la interdependencia.
COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda.
Para incrementar la rentabilidad económica debo saber como hacerlo para lo cual podemos descomponerla en:
El primer término es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el segundo término representa las ventas por peseta invertida que es la rotación.
Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades. Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del competidor son más bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores cantidades y así tener más poder de negociación frente a los proveedores. Para reducir los costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se reduzca la calidad del servicio ya que con esto reduciríamos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los ingresos más que proporcionalmente.
Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones, otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversión la hace el franquiciado.
A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades teniendo siempre presente los valores de las elasticidades.
La rotación depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no va a modificar las ventas con lo cual la reducción de existencias implica una reducción del activo circulante lo cual incrementa la rotación y también la rentabilidad. El problema es que la reducción de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es incierto.
Si disminuyo la tesorería tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el proveedor se descuida, además el hecho de reducir la tesorería hace que empiece a dar menos crédito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar.
Las posibilidades de recortar en estos indicadores están relacionadas con una mala gestión de los mismos ya que este análisis se aplica para ver en qué medida me estoy alejando de una buena gestión. La clave para actuar sobre los indicadores está en que los distintos efectos que provoque no se anulen entre sí.
El coste medio de la deuda dependerá del volumen total de deuda así como de la proporción de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio esta condicionado por la estructura económica y la de costes del mismo, un negocio cuyos beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda está sujeto a mucho más riesgo y las sensibilidad a las condiciones de demanda está relacionada con el apalancamiento y para tener apalancamiento hay que tener costes fijos.
Objetivo de Crecimiento:
Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar este objetivo hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para empresas en crisis habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad.
Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis.
Riesgos de Gestionar el Crecimiento:
El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estará ligada al crecimiento del mercado (gm) que marca el límite mínimo de crecimiento que debe desarrollar la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deberá crecer más que ese valor gm que marca el objetivo mínimo de crecimiento.
En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o crecimiento real gv.
Además el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que además ese crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa.
El valor de gv se obtendría de información interna de la empresa, hay que tener en cuenta que la tasa de crecimiento de las ventas será:
Cuanto mayor sea el plazo considerado más fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es muy importante.
Para calcular GM el problema aparece al buscar información, el problema es de donde la sacamos, para ello debería considerar las ventas del sector pero si los mercados están muy concentrados puedo obtener una aproximación bastante buena si considero las 2 ó 3 empresas más importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo.
Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la empresa esté saneada nos indica:
Aspecto Económico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporción de activos apropiada.
Aspecto Financiero: Se está financiando apropiadamente, este aspecto se observa en el indicador Deuda/FP.
La condición de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer recursos en el período analizado. Un crecimiento afortunado en términos económicos es que si aumenta el volumen de facturación , debe aumentar la inversión (
ventas!
activos) con lo cual los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Además para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los pasivos.
gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporción entre deuda y fondos propios con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuantía, la capacidad de crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciación.
Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinanciándose. Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo en cuenta la definición de rentabilidad financiera:
y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrínseco (P*RE) y el segundo sumando será el componente extrínseco.
Comparación entre los tres conceptos (gS, gV, gm):
En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito invertir mucho pero no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la diagonal.
En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener.
En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros sitios donde sea rentable.
Empresas que están en la parte derecha pueden crecer más de lo que están creciendo o crecen menos de los que pueden. En la parte izquierda están creciendo más de lo que pueden, es decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la empresa tendrá problemas financieros a medio y largo plazo.
En la parte superior pueden crecer más que el mercado y en la parte inferior pueden crecer menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de mercado.
En la parte superior de la línea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas están ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota.
La situación óptima sería ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con lo cual debemos situarnos en la parte derecha del gráfico y en concreto en la casilla 2. La peor casilla de todas es la 5 en la cual se está perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y está creciendo más de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe (parte inferior).
En la casilla 2 se puede crecer más de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es decir como diversificar.
En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3 tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es más fácil de conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la típica empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser compradas.
Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el problema va a ser analizar el camino o transición hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido por las dos es distinto, una sería el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial.
La crisis es una combinación de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba provocando problemas financieros, lo difícil es relacionar los problemas financieros con los económicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio, calidad, innovación, plazo de entrega.
Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y tengo dos alternativas:
No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte de que el atractivo de los competidores también se reduce no pasa nada pero si el atractivo relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado.
Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar más tarde con lo cual el proveedor tardará más en entregarme y quizá baje la calidad del producto y el cliente esto lo va a percibir y provocará que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca aún más el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial.
Cualquier cuestión de recursos provoca una repercusión en variables de atractivo lo cual va a implicar una pérdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchón temporal para solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperación de éstos es un proceso lento y costoso.
Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener el equilibrio también ha de crecer el pasivo (Deuda más fondos propios), para que se mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de crecimiento de las ventas la única forma de mantener financiado el incremento de las ventas es endeudarme más de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuación de rentabilidad:
Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estábamos en el óptimo porque la empresa está saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los tipos de interés con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminución del segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de interés provoca efectos más que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP.
Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca una disminución a M/P. Tenemos poca rentabilidad y aún la reducimos más y llegarán un punto en el que no podemos seguir endeudándonos más y nos situamos en la casilla 1 con lo cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros.
En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese más rentabilidad financiera y cualquier solución debe pasar por la recuperación de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveríamos de la casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aquí los problemas son más graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado con la capacidad de endeudamiento, porque ahora ésta no existe (no podemos pedir prestado más), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes (vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegará a la casilla 5 que es la per de todas.
En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opción podría ser subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sitúo en la casilla 2 pero además gS se va a reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder cuota de mercado.
Esta situación se va a producir cuando la empresa tiene una política de precios errónea y en la situación inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos sitúa en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la 3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema está solucionado y corregimos la política de precios errónea. Si en la casilla 1 el precio está bien fijado lo que puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en épocas de esplendor.
Vamos a analizar la situación 3, aquí la empresa crece dentro de sus posibilidades pero está perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor y la solución a esta situación es difícil salvo en el caso puntual de que el producto pierde cuota de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situación si bajo el precio voy a recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente, debería mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo dificulta la recuperación. Además la mejora en la calidad es difícil de conseguir. Esta mejora puede ser vía proveedores o bien en el caso de que el proceso de producción sea propio (fabricas el producto tú mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y estas variables tardan mucho en modificarse.
Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organización para tratar de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con más rapidez y tratar de evitar llegar a la 5 y esto se va a ver en temas posteriores.
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Economía de la Empresa
Area Factible
RENTABILIDAD FINACIERA
TEMA 4: objetivos de la empresa
1.- CONCEPTO DE OBJETIVO.
2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA.
3.- OBJETIVO DE BENEFICIO.
4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO.
Concepto de Beneficio:
Desde el punto de vista intuitivo podría considerarse como cualquier punto de referencia que sirva para orientar las decisiones.
El concepto de objetivo como maximización de beneficios es muy útil para explicar los mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente, luego habrá que considerar una concepción de objetivo alternativa a la clásica.
Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el único agente que decide es el empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos más o menos dispares. Además, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir.
El concepto de maximización en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no hubiese innovación se podría admitir el conocimiento de estas alternativas pero con innovaciones es imposible conocerlas todas.
En segundo lugar deberíamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no existe la información perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si un resultado es un máximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto también es inviable.
A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximización se va a sustituir por el de niveles de satisfacción. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo único que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de decisión a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales elementos políticos destinados a influir sobre el resto de los agentes.
Matices importantes:
Si hay múltiples agentes habrá que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para él y van a ser los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribución.
Para que exista “pastel” (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el único que pone condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado la administración es la única que impone su porción.
La condición para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrirá si creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responderá a la cooperación de los agentes con una contraprestación. En esta dinámica habrá prestaciones de los agentes e incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema fundamental en la gestión de la empresa es diseñar un sistema de incentivos óptimo.
Si representamos esto gráficamente llegamos al concepto de objetivo:
Me queda una posible región compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezará a rendir menos, con lo cual me interesa cumplirlas simultáneamente.
En el caso de mercados perfectos solo habrá un punto común que satisfaga todas las restricciones que va a ser el punto de máximo beneficio, todas las empresas que estén en el mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean soluciones factibles.
En el equilibrio perfecto todos los agentes están recompensados con el mínimo que piden, en mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la región factible todos los agentes van a tener más de lo que piden (lo mínimo vendrá dado por las distintas restricciones), luego la empresa no está minimizando costes y por lo tanto no maximiza beneficios ya que paga más de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto sí debido a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mínimo que piden, a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias.
A nivel de empresa todo esto es una guía para tomar decisiones, si lo que se pretende es maximizar beneficios, la guía para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En la medida en que los agentes compitan entre sí, se reducen las ineficiencias. El empresario va a tratar de reducir el área factible a un único punto con lo cual no va a pagar a nadie más de lo mínimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia.
Cuanto más competitivo sea el mercado más se van a igualar las retribuciones del mismo factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en cuantía diferente. El que está al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del área factible y convertirá las distintas restricciones en guías de comportamiento y tratará de satisfacerlas simultáneamente.
El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solución va a ser la negociación entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas negociaciones podrían ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce.
Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del área factible (supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto está condicionado por la cuota de mercado luego el mantenimiento del beneficio significa mantener la cuota de mercado y si este está creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para mantener los beneficios a medio y largo plazo.
Objetivo de Supervivencia:
El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y cuando esta salta hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situación crítica de forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan directamente a la supervivencia.
La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de él y situarse en otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y continuar superviviendo.
Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto, la competencia, la tecnología, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando dentro de estos factores sobre todo la tecnología y el personal que son los factores que vana configurar el producto y la competencia.
Objetivo de Beneficio:
No es más que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condición necesaria para cumplir las restricciones a medio y largo plazo.
Diversas Medidas del Beneficio:
Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, económico, fiscal...
Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo único que se le puede pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con lo cual habrá que manejar el beneficio en términos relativos.
En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los costes, el beneficio económico incorpora el coste de oportunidad que es difícil de valorar. El beneficio contable representa aquello que “sobra” con lo cual debo repartir aquello que pueda sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoración a la hora de considerar los beneficios.
Para poder comparar los beneficios de distintas empresas éstas deben seguir una normativa contable homogénea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de valoración.
El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo debo considerar el numerador y el denominador:
Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio neto que será (BAIT - I) * (1 - t) .
Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos productivos independientemente de cómo lo financie:
Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista
Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera. Me va a interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y además la rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos condiciones se produce un apalancamiento financiero que será positivo en la medida en que RE > i.
También hay que tener en cuenta que el valor de i está relacionado con el cociente D/FP de manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sería endeudarme ilimitadamente siempre que RE > i.
Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfacción del resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestión que va a ser analizar las medidas a adoptar para mejorar la situación, finalmente también es importante analizar qué indicadores son los más adecuados.
Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de ver si es satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de comparación ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal.
Necesitamos medidas homogéneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad.
Además de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregación. Un grado muy elevado de agregación compensa las desviaciones entre sí con lo cual es necesario desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El hecho de desagregar implica descentralización lo cual lleva asociado dotar de poder de decisión a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel desagregado para evaluar cada nivel de decisión con lo cual lo importante va a ser los indicadores lo cual favorece la descentralización y evito la pérdida de información.
Dados los indicadores habrá que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo indicador se puede seguir la lógica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si actúo sobre una variable esto va a afectar al resto.
El origen último de la rentabilidad de una empresa está en el atractivo relativo del producto lo cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que también habrá que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la interdependencia.
COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda.
Para incrementar la rentabilidad económica debo saber como hacerlo para lo cual podemos descomponerla en:
El primer término es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el segundo término representa las ventas por peseta invertida que es la rotación.
Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades. Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del competidor son más bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores cantidades y así tener más poder de negociación frente a los proveedores. Para reducir los costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se reduzca la calidad del servicio ya que con esto reduciríamos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los ingresos más que proporcionalmente.
Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones, otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversión la hace el franquiciado.
A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades teniendo siempre presente los valores de las elasticidades.
La rotación depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no va a modificar las ventas con lo cual la reducción de existencias implica una reducción del activo circulante lo cual incrementa la rotación y también la rentabilidad. El problema es que la reducción de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es incierto.
Si disminuyo la tesorería tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el proveedor se descuida, además el hecho de reducir la tesorería hace que empiece a dar menos crédito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar.
Las posibilidades de recortar en estos indicadores están relacionadas con una mala gestión de los mismos ya que este análisis se aplica para ver en qué medida me estoy alejando de una buena gestión. La clave para actuar sobre los indicadores está en que los distintos efectos que provoque no se anulen entre sí.
El coste medio de la deuda dependerá del volumen total de deuda así como de la proporción de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio esta condicionado por la estructura económica y la de costes del mismo, un negocio cuyos beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda está sujeto a mucho más riesgo y las sensibilidad a las condiciones de demanda está relacionada con el apalancamiento y para tener apalancamiento hay que tener costes fijos.
Objetivo de Crecimiento:
Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar este objetivo hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para empresas en crisis habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad.
Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis.
Riesgos de Gestionar el Crecimiento:
El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estará ligada al crecimiento del mercado (gm) que marca el límite mínimo de crecimiento que debe desarrollar la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deberá crecer más que ese valor gm que marca el objetivo mínimo de crecimiento.
En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o crecimiento real gv.
Además el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que además ese crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa.
El valor de gv se obtendría de información interna de la empresa, hay que tener en cuenta que la tasa de crecimiento de las ventas será:
Cuanto mayor sea el plazo considerado más fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es muy importante.
Para calcular GM el problema aparece al buscar información, el problema es de donde la sacamos, para ello debería considerar las ventas del sector pero si los mercados están muy concentrados puedo obtener una aproximación bastante buena si considero las 2 ó 3 empresas más importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo.
Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la empresa esté saneada nos indica:
Aspecto Económico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporción de activos apropiada.
Aspecto Financiero: Se está financiando apropiadamente, este aspecto se observa en el indicador Deuda/FP.
La condición de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer recursos en el período analizado. Un crecimiento afortunado en términos económicos es que si aumenta el volumen de facturación , debe aumentar la inversión (
ventas!
activos) con lo cual los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Además para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los pasivos.
gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporción entre deuda y fondos propios con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuantía, la capacidad de crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciación.
Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinanciándose. Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo en cuenta la definición de rentabilidad financiera:
y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrínseco (P*RE) y el segundo sumando será el componente extrínseco.
Comparación entre los tres conceptos (gS, gV, gm):
En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito invertir mucho pero no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la diagonal.
En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener.
En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros sitios donde sea rentable.
Empresas que están en la parte derecha pueden crecer más de lo que están creciendo o crecen menos de los que pueden. En la parte izquierda están creciendo más de lo que pueden, es decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la empresa tendrá problemas financieros a medio y largo plazo.
En la parte superior pueden crecer más que el mercado y en la parte inferior pueden crecer menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de mercado.
En la parte superior de la línea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas están ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota.
La situación óptima sería ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con lo cual debemos situarnos en la parte derecha del gráfico y en concreto en la casilla 2. La peor casilla de todas es la 5 en la cual se está perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y está creciendo más de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe (parte inferior).
En la casilla 2 se puede crecer más de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es decir como diversificar.
En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3 tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es más fácil de conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la típica empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser compradas.
Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el problema va a ser analizar el camino o transición hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido por las dos es distinto, una sería el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial.
La crisis es una combinación de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba provocando problemas financieros, lo difícil es relacionar los problemas financieros con los económicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio, calidad, innovación, plazo de entrega.
Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y tengo dos alternativas:
No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte de que el atractivo de los competidores también se reduce no pasa nada pero si el atractivo relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado.
Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar más tarde con lo cual el proveedor tardará más en entregarme y quizá baje la calidad del producto y el cliente esto lo va a percibir y provocará que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca aún más el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial.
Cualquier cuestión de recursos provoca una repercusión en variables de atractivo lo cual va a implicar una pérdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchón temporal para solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperación de éstos es un proceso lento y costoso.
Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener el equilibrio también ha de crecer el pasivo (Deuda más fondos propios), para que se mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de crecimiento de las ventas la única forma de mantener financiado el incremento de las ventas es endeudarme más de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuación de rentabilidad:
Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estábamos en el óptimo porque la empresa está saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los tipos de interés con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminución del segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de interés provoca efectos más que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP.
Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca una disminución a M/P. Tenemos poca rentabilidad y aún la reducimos más y llegarán un punto en el que no podemos seguir endeudándonos más y nos situamos en la casilla 1 con lo cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros.
En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese más rentabilidad financiera y cualquier solución debe pasar por la recuperación de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveríamos de la casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aquí los problemas son más graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado con la capacidad de endeudamiento, porque ahora ésta no existe (no podemos pedir prestado más), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes (vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegará a la casilla 5 que es la per de todas.
En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opción podría ser subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sitúo en la casilla 2 pero además gS se va a reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder cuota de mercado.
Esta situación se va a producir cuando la empresa tiene una política de precios errónea y en la situación inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos sitúa en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la 3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema está solucionado y corregimos la política de precios errónea. Si en la casilla 1 el precio está bien fijado lo que puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en épocas de esplendor.
Vamos a analizar la situación 3, aquí la empresa crece dentro de sus posibilidades pero está perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor y la solución a esta situación es difícil salvo en el caso puntual de que el producto pierde cuota de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situación si bajo el precio voy a recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente, debería mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo dificulta la recuperación. Además la mejora en la calidad es difícil de conseguir. Esta mejora puede ser vía proveedores o bien en el caso de que el proceso de producción sea propio (fabricas el producto tú mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y estas variables tardan mucho en modificarse.
Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organización para tratar de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con más rapidez y tratar de evitar llegar a la 5 y esto se va a ver en temas posteriores.
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Economía de la Empresa
Area Factible
RENTABILIDAD FINACIERA
1.4.2.3 Rentabilidad, conceptos de política, directriz, orientación niveles de organización.
1.4.2.3 Rentabilidad, conceptos de política, directriz, orientación niveles de organización.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y más utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compañía, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.
En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).
Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido.
La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.
Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión.
Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable
La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada.
La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a distribuir.
CONCEPTO DE POLITICA
La política es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos.
Es el proceso y actividad, orientada ideológicamente, de toma de decisión de un grupo para la consecución de unos objetivos. La ciencia política estudia dicha conducta. El nacimiento del término fue en el siglo V antes de Cristo, en Atenas.
DIRECCION
· Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
· Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
· Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
· La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
· Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
· La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
ORGANIZACION
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.
Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.
En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas:
1. La interdependencia es necesaria.
2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio.
3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo.
4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.
Formas Organizacionales.
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital.Públicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
Ambientes Organizacionales [editar]
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo.
Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
·
Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.
Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes.
Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y más utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compañía, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.
En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).
Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido.
La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.
Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión.
Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable
La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada.
La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a distribuir.
CONCEPTO DE POLITICA
La política es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos.
Es el proceso y actividad, orientada ideológicamente, de toma de decisión de un grupo para la consecución de unos objetivos. La ciencia política estudia dicha conducta. El nacimiento del término fue en el siglo V antes de Cristo, en Atenas.
DIRECCION
· Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
· Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
· Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
· La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
· Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
· La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.
Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
ORGANIZACION
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.
Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.
En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas:
1. La interdependencia es necesaria.
2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio.
3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo.
4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.
Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.
Formas Organizacionales.
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos:
Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
Origen del Capital.Públicas, privadas.
Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
Ambientes Organizacionales [editar]
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo.
Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
·
Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa.
Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes.
Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
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